Strategische Unternehmensführung / Strategic Management

Allgemeine Informationen

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ECTS 4.5 (= 3 SWS)
Professor  Prof. Dr. Artur Baldauf
Assistierende Simon NobsJoëlle Hofer
Zielgruppe Bachelorstudierende mit abgeschlossenem Einführungsstudium
Sprache Deutsch
Anmeldung Via KSL
Raum Lehrveranstaltung: Hauptgebäude, 110 (Audimax); Übungsstunden: Hauptgebäude, 210 (Aula)
Link zu KSL KSL

Kursbeschreibung

In dieser Lehrveranstaltung werden grundlegende Konzepte und Methoden des strategischen Managements aus prozessualer, entscheidungsorientierter Sicht präsentiert und diskutiert. Es werden Inhalte behandelt, die Herausforderungen für Entscheidungsträger auf der Gesamt- bzw. Geschäftsbereichsebene darstellen; es wird die Perspektive des Top-Managements eingenommen. ManagerInnen müssen ihre Entscheidungen in unsicheren, komplexen sowie inter- und intrakonfliktären Umfeldern treffen, weshalb in dieser Lehrveranstaltung insbesondere auf vier Themenbereiche der strategischen Unternehmensführung Bezug genommen wird: (1) Strategiekonzept, (2) externe und interne Analyse, (3) Strategieimplementierung und (4) Strategische Steuerung. Die substantiellen und methodischen Aspekte in den vier Themenbereichen bilden auch die Bausteine einer „state-of-the-art“ (strategischen) Unternehmungsführung. Strategische Aktivitäten setzen heisst, Handlungsfreiräume zu nutzen, weshalb Manager a) wohlüberlegte, zeitgemässe strategische Pläne entwickeln und b) diese effektiv implementieren müssen, um zumindest langfristig ihr Unternehmen durch das Umfeld zu „steuern“. Diese Veranstaltung soll verdeutlichen, dass sich planvolles, nachhaltig ausgerichtetes (strategisches) Vorgehen „rentiert“; jedoch auch aufzeigt, dass planvolles Agieren Iteration und Anpassung erfordert.

Ziele

In dieser Lehrveranstaltung werden Konzepte und Methoden präsentiert, die ManagerInnen anwenden (sollen), um das langfristige unternehmerische Überleben zu gewährleisten. Der erfolgreiche Besuch der Lehrveranstaltung sollte die TeilnehmerInnen befähigen:

  1. bisher funktionalspezifisch erworbenes betriebswirtschaftliches Wissen zu integrieren und eine gesamtunternehmerische Sichtweise zu entwickeln,
  2. Chancen und Risiken des unternehmerischen Umfelds abzuschätzen,
  3. Stärken und Schwächen zu bewerten,
  4. strategische Massnahmen zu planen und zu implementieren (zu erkennen, dass Entscheidungen risikobehaftet sind; ergebnisorientierte Pläne umzusetzen),
  5. Konzepte, Methoden, Techniken und Prozesse des (strategischen) Managements adäquat anzuwenden,
  6. den Erfolgsbeitrag von Strategien zu verstehen bzw. zu erklären,
  7. einflussreiche strategische Denker (z. B. Ansoff, Barney und Porter) „kennen zu lernen“.

Obwohl diese Lehrveranstaltung aufgrund der hohen Höreranzahl und der technologisch verfügbaren Möglichkeiten vorwiegend nach der Vortragsmethode (teacher-centered) angeboten wird, ist die Bereitschaft der aktiven Lehrveranstaltungsteilnahme der Studierenden (z. B. Vorbereitung auf die Lehrveranstaltung, Mitarbeit, Fragen in der Lehrveranstaltung stellen) sehr erwünscht und wird auch durch Fragen der Dozierenden (allgemein bzw. direkt/cold call) stimuliert. So kann gemeinsames Lernen gefördert und „learning-by-doing“ zumindest ansatzweise berücksichtigt werden. Zusätzlich werden drei Gastreferenten eingeladen und eine in regelmässigen Abständen stattfindende Übungsstunde angeboten.

Unterlagen und Durchführung der Lehrveranstaltung

Die inhaltlichen Grundlagen der Lehrveranstaltung werden durch folgendes Buch abgedeckt: „Strategic Management – Creating Competitive Advantages“ von Dess/Lumpkin/Eisner/McNamara (7. Edition/2014 oder neuer).

Die Lehrveranstaltungsstruktur und Folien sind weitgehend dem Buch angepasst; es werden aber auch zusätzliche Lehrinhalte vermittelt.

In den Lehreinheiten am Dienstag werden  die wichtigsten theoretischen bzw. konzeptionellen Grundlagen des jeweiligen korrespondierenden Kapitels des Lehrbuches behandelt. Von den Studierenden wird erwartet, dass sie als Vorbereitung für die Lehrveranstaltungen die jeweils zu den spezifischen Terminen angegebenen Inhalte (Kapitel) lesen sowie die vertonten Lehrveranstaltungsfolien vorbereiten. Alle Lehrveranstaltungsfolien werden zu Beginn des Semesters auf ILIAS verfügbar sein.

Als Vorbereitung für die Lehrveranstaltungen kann bis jeweils am Vortag, Montag 12:00 am wöchentlichen Quiz teilgenommen werden. Die Quizfragen basieren jeweils auf den Kapitelinhalten welche vorzubereiten sind. Pro teilgenommenen Quiz erhalten Studierende 2% der Gesamtevaluation gutgeschrieben; somit kann durch regelmässige Teilnahme der insgesamt 10 Quiz 20% der Gesamtleistung erworben werden. Die Teilnahme am Quiz findet via ILIAS statt. Das Quiz für die nächste Woche wird jeweils am Mittwochabend um 18:00 freigeschaltet.

Die Praxisfälle am Mittwoch werden entsprechend der Programmübersicht behandelt. Um einen möglichst grossen Lerneffekt zu erzielen, sind diese vorgängig zu bearbeiten und zu lösen.

Leistungsbeurteilung

Der Leistungsnachweis für die Lehrveranstaltung erfolgt anhand von wöchentlich zu beantwortenden Quizfragen (20%) sowie in Form einer schriftlichen Abschlussprüfung (80%). Die Leistungsüberprüfung erfolgt mit dem Ziel, Wissen, Verständnis und Anwendung der Lehrinhalte zu überprüfen, d.h. terminologische und konzeptionelle Grundlagenkenntnisse zu bewerten sowie Konzepte auf reale Probleme anzuwenden. Prüfungsrelevant sind die behandelten Kapitel aus dem der Lehrveranstaltung zugrunde gelegten Buch, sämtliche Materialen in den Folien (inkl. Praxisfälle), die allenfalls zusätzlich auf der Homepage veröffentlichten Folien sowie Informationen aus den Gastvorträgen.

Die verpflichtende Prüfungsanmeldung erfolgt elektronisch über KSL: http://www.ksl.unibe.ch 

Prüfungsergebnisse werden gemäss Art. 47 (Studienreglement WISO, 12. Nov. 2009) spätestens 8 Wochen nach Prüfungstermin den Studierenden mitgeteilt.

Weitere administrative Details

Die in der Programmübersicht aufgeführten Inhalte der Lehrveranstaltungseinheiten können im Laufe des Semesters angepasst werden.

Pflichtliteratur

„Strategic Management – Creating Competitive Advantages” von Dess/Lumpkin/Eisner/McNamara (2014 oder neuer)

Empfohlende Literatur

  • Aktuelle Wirtschaftsberichterstattung (z. B. NZZ, Handelszeitung, etc.)
  • Grant/Nippa (2006): Strategisches Management–Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien; 5. Auflage; ISBN-10: 3827372208
  • Hitt/Ireland/Hoskisson (2011): Strategic Management: Concepts and Cases: Competitiveness and Globalization; 9th Edition; ISBN-10: 0538753099

Kursübersicht FS 24

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 Datum Zeit  Thema  Lehrbuchkaptiel und Lernziele             
Di 20. Februar  10:15 - 12 Uhr                Strategische Unternehmensführung

(Einführung, Inhalte, Prozess)

Kapitel 1, S. 2 - 32

- Strategische Unternehmensführung definieren können.

- Den Management-Prozess und die interdependenten Hauptaktivitäten verstehen.

- Die externen Einflüsse kennen.

- Erkennen, wie eine Organisation mit Hilfe der Hierarchie strategischer Ziele Kohärenz in ihrer strategischen Ausrichtung erreichen kann.

Di 27. Februar
10:15 - 12 Uhr

Analyzing the External Environment 

 Kapitel 2, S. 36 - 68

- Die Bedeutung von Prognosen erkennen.

- Wissen, dass die Überwachung der Umwelt und der Konkurrenz essenzielle Inputs für die Prognosen liefert.

 - Erkennen, dass die Szenarioanalyse ein nützliches Tool für Unternehmen ist.

- Den massgebenden Einfluss der Umwelt auf die Strategie und Performance erkennen.

- Verstehen, wie die Wettbewerbskräfte auf ein Unternehmen wirken und auf welche Weise ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern kann.

- Zusammenhänge zwischen den Wettbewerbskräften, Trends und Ereignissen in der Umwelt erkennen und deren Einfluss auf die Performance verstehen.

- Das Konzept der strategischen Gruppen und dessen Implikation auf die Strategie und Performance eines Unternehmens nachvollziehen.

Di 05. März 10:15 - 12 Uhr Gastvortrag: Value Creation (Ernst & Young Schweiz)
Mi 06. März 10:15 - 12 Uhr Einführung zu den Praxisfällen

Praxisfall 1: Beabsichtigte und realisierte Strategie

Praxisfall 2: Unternehmensleitbild

Praxisfall 3: Corporate Videos


Di 12. März 10:15 - 12 Uhr Assessing the Internal Environment &

 

 

 

 

 

 

Recognizing a Firm’s Intellectual Assets

Kapitel 3, S. 72 - 100

- Verstehen der Wertkette und dessen Prozesse und Aktivitäten.

- Das Konzept der Ressourcenbasierten Sicht verstehen.

- Analyse von Finanzkennzahlen nachvollziehen

- Die Balanced Scorecard und dessen Anwendung verstehen.

 - Verstehen der SWOT Analyse, dessen Vor- und Nachteile


Kapitel 4, S. 102 - 133

- Die Bedeutung des Wissens (Knowledge) Management kennen.

- Die Bedeutung des Humankapitals kennen.

- Die Bedeutung des Sozialkapitals für das Leveraging des Humankapitals kennen.

- Die Entwicklung effizienter Teams und deren Bedeutung im Rahmen der Kombination von Wissen verstehen.

- Die Rolle der Technologie für das Leveraging von Wissen und Humankapital kennen.

- Wissen, wie Technologien helfen können, Wissen innerhalb einer Organisation zu erhalten.

Mi 13. März 10:15 - 12 Uhr Praxisfall 4: SWOT Analyse

Praxisfall 5: 5-Kräfte Modell

Praxisfall 6: 5-Kräfte Modell


Di 19. März 10:15 - 12 Uhr Business Level Strategy Kapitel 5, S. 138 - 168

- Die zentrale Rolle von Wettbewerbsvorteilen für die strategische Unternehmensführung kennen.

- Die drei generischen Geschäftsstrategien kennenlernen, dessen erfolgreiche Umsetzung verstehen um mögliche Fehler vorzubeugen, die Manager bei dessen Verfolgung vermeiden sollten.

- Wissen, wie Unternehmen die beiden generischen Strategien “Kostenführerschaft” und “Differenzierung” erfolgreich kombinieren können.

- Die Bedeutung des Branchenlebenszyklus‘ bei der Bestimmung der Geschäftsstrategie kennen.

- Wissen, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsposition durch eine “Turnaround-Strategie“ verbessern können.

Mi 20. März 10:15 - 12 Uhr Praxisfall 7: Resource Based View

Praxisfall 8: Balanced Scorecard

Praxisfall 9: Wertkettenanalyse


Di 26. März 10:15 - 12 Uhr Corporate Level Strategy Kapitel 6, S. 172 - 199

- Wissen, wie Manager durch Diversifikationsentscheide Wert schaffen können.

- Gründe für den Misserfolg vieler Diversifikationsanstrengungen kennen.

- Erkennen, wie Unternehmen mittels Marktmacht und Verbundeffekten (Economies of Scope) Synergien in verbundenen Diversifikationen (“related diversifications”) nutzen können.

- Wissen, wie Unternehmen mittels Restrukturierungen, “Parenting” und Portfolio-Analysen Synergien in unverbundenen Diversifikationen (“unrelated diversifications”) nutzen können.

- Verschiedene Diversifikations-Modi kennen lernen: M & A, Joint Ventures, strategische Allianzen und Eigenentwicklung

Mi 27. März 10:15 - 12 Uhr  Praxisfall 10: Corporate Strategy oder Business Strategy

Praxisfall 11: Erfahrungskurve

Praxisfall 12: Generische Wettbewerbsstrategien

Praxisfall 13: Relativer Marktanteil

Osterferien (Fr, 29.03 - So, 07.04.2024)
Di 09. April 10:15 - 12 Uhr Gastvortrag: Prof. Dr. Gerry McNamara, Michigan State University
Mi 10. April 10:15 - 12 Uhr Praxisfall 14: BCG Portfolio

Praxisfall 15: BCG Portfolio

Praxisfall 16: McKinsey Portfolio

Praxisfall 17: Umsetzungsprobleme nach Portfolio Analyse

Di 16. April 10:15 - 12 Uhr

International Strategy

 

 

 

 

 

 

 



Managing Innovation and Fostering Corporate Entrepreneurship

Kapitel 7, S. 202 - 233

- Die Bedeutung einer internationalen Expansion als wachstumsfähige Diversifikationsstrategie erkennen.

- Die Quellen eines nationalen Vorteils – weshalb eine Branche in einem Land mehr / weniger Erfolg hat als in einem anderen – kennen.

- Chancen und Risiken einer internationalen Expansion kennen.

- Wissen, dass Kostenreduktion und Anpassung an lokale Märkte zwei sich konkurrierende Ziele darstellen.

- Die vier Grundstrategien grenzüberschreitender Tätigkeiten kennen.

- Die vier Grundtypen von Eintrittsstrategien und deren Chancen und Risiken kennen.

 

Kapitel 12, S. 358 - 385

- Die Bedeutung der Implementierung von innovationsfördernden Strategien im Rahmen der Innovationstätigkeit erkennen.

- Die Herausforderungen und Probleme bei der Steuerung von Innovationsprozessen verstehen.

- Die Rolle von “Product Champions” und “Exit Champions” bei internen Wagnissen kennen.

- Die zentrale Bedeutung von “Venture Teams” und “Business Incubators” erkennen, um “Corporate Ventures” zu entwickeln.

- Nachvollziehen, wie Unternehmen ein Umfeld und eine Kultur schaffen, die eine unternehmerische Entwicklung fördern.

- Verstehen, wie eine unternehmerische Ausrichtung die Entwicklung erfolgsversprechender “Corporate Ventures” fördern kann.

Di 23. April 10:15 - 12 Uhr
Gastvortrag: Corporate Innovation (PostFinance AG)
Di 30. April 10:15 - 12 Uhr Strategic Control and Corporate Governance
Kapitel 9, S. 264 - 293

- Nutzen einer effektiven Strategiekontrolle bei der Strategieimplementierung aufzeigen können.

- Den Unterschied zwischen traditionellen und modernen Systemen der Strategiekontrolle erklären können.

- Die Notwendigkeit von modernen Kontrollsystemen in komplexen und dynamischen Wettbewerbsumfeldern kennen lernen.

- Aufzeigen können, warum es keine “optimale Lösung” beim Aufbau von Strategiekontrollsystemen gibt.

- Die drei wichtigsten Akteure der Corporate Governance kennen: Aktionäre, Management (geführt durch CEO) und Verwaltungsrat.

- Die Rolle der Corporate Governance Mechanismen beim Ausrichten der Interessen des Managements mit denen der Aktionäre verstehen.

Di 07. Mai 10:15 - 12 Uhr

Strategic Leadership

 Kapitel 11, S. 344 -  372

- Die drei Schlüsselaktivitäten kennen, mit welchen sich alle erfolgreichen Leader kontinuierlich befassen sollten.

- Die Abhängigkeiten zwischen den drei Leadership Schlüsselaktivitäten verstehen.

- Erkennen, wie beim Überwinden von Änderungswiderständen Macht entstehen kann.

- Die kritische Rolle der emotionalen Intelligenz (EI) bei einem erfolgreichen Leadership erkennen.

- Den Nutzen zur Schaffung und Erhaltung einer lernenden Organisation im globalen Marktumfeld verstehen.

- Die fünf zentralen Elemente einer lernenden Organisation kennen.

- Die Rolle des Leaders bei der Schaffung einer ethischen Organisation verstehen (wie auch den Nutzen)

- Die hohen finanziellen und nicht-finanziellen Kosten einer ethischen Krisensituation unterscheiden können.

Mi 08. Mai 10:15 - 12.00 Uhr

Praxisfall 18: Kernkompetenzen

Praxisfall 19: Diamanten-Modell

Praxisfall 20: Leadership

Praxisfall 21: Corporate Entrepreneurship

 
Di 28. Mai 10:15 - 12.00 Uhr

Fragestunde: Fragen bis spätestens Fr 24. Mai an die Assistierenden


Fri, 14. Juni 12:30 - 14:30 Uhr 1. Prüfungstermin Von Roll, Fabrikstrasse 6, Raum 001 (A - M) & 003 (N - Z)
Mi, 11.September 10:00 - 12:00 Uhr 2. Prüfungstermin Hauptgebäude, Audimax (110)