Di 20. Februar |
10:15 - 12 Uhr |
Strategische Unternehmensführung (Einführung, Inhalte, Prozess) |
Kapitel 1, S. 2 - 32
- Strategische Unternehmensführung definieren können.
- Den Management-Prozess und die interdependenten Hauptaktivitäten verstehen.
- Die externen Einflüsse kennen.
- Erkennen, wie eine Organisation mit Hilfe der Hierarchie strategischer Ziele Kohärenz in ihrer strategischen Ausrichtung erreichen kann. |
Di 27. Februar
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10:15 - 12 Uhr |
Analyzing the External Environment |
Kapitel 2, S. 36 - 68
- Die Bedeutung von Prognosen erkennen.
- Wissen, dass die Überwachung der Umwelt und der Konkurrenz essenzielle Inputs für die Prognosen liefert.
- Erkennen, dass die Szenarioanalyse ein nützliches Tool für Unternehmen ist.
- Den massgebenden Einfluss der Umwelt auf die Strategie und Performance erkennen.
- Verstehen, wie die Wettbewerbskräfte auf ein Unternehmen wirken und auf welche Weise ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern kann.
- Zusammenhänge zwischen den Wettbewerbskräften, Trends und Ereignissen in der Umwelt erkennen und deren Einfluss auf die Performance verstehen.
- Das Konzept der strategischen Gruppen und dessen Implikation auf die Strategie und Performance eines Unternehmens nachvollziehen. |
Di 05. März |
10:15 - 12 Uhr |
Gastvortrag: Value Creation (Ernst & Young Schweiz) |
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Mi 06. März |
10:15 - 12 Uhr |
Einführung zu den Praxisfällen
Praxisfall 1: Beabsichtigte und realisierte Strategie
Praxisfall 2: Unternehmensleitbild
Praxisfall 3: Corporate Videos |
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Di 12. März |
10:15 - 12 Uhr |
Assessing the Internal Environment &
Recognizing a Firm’s Intellectual Assets |
Kapitel 3, S. 72 - 100
- Verstehen der Wertkette und dessen Prozesse und Aktivitäten.
- Das Konzept der Ressourcenbasierten Sicht verstehen.
- Analyse von Finanzkennzahlen nachvollziehen
- Die Balanced Scorecard und dessen Anwendung verstehen.
- Verstehen der SWOT Analyse, dessen Vor- und Nachteile
Kapitel 4, S. 102 - 133
- Die Bedeutung des Wissens (Knowledge) Management kennen.
- Die Bedeutung des Humankapitals kennen.
- Die Bedeutung des Sozialkapitals für das Leveraging des Humankapitals kennen.
- Die Entwicklung effizienter Teams und deren Bedeutung im Rahmen der Kombination von Wissen verstehen.
- Die Rolle der Technologie für das Leveraging von Wissen und Humankapital kennen.
- Wissen, wie Technologien helfen können, Wissen innerhalb einer Organisation zu erhalten. |
Mi 13. März |
10:15 - 12 Uhr |
Praxisfall 4: SWOT Analyse
Praxisfall 5: 5-Kräfte Modell
Praxisfall 6: 5-Kräfte Modell |
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Di 19. März |
10:15 - 12 Uhr |
Business Level Strategy |
Kapitel 5, S. 138 - 168
- Die zentrale Rolle von Wettbewerbsvorteilen für die strategische Unternehmensführung kennen.
- Die drei generischen Geschäftsstrategien kennenlernen, dessen erfolgreiche Umsetzung verstehen um mögliche Fehler vorzubeugen, die Manager bei dessen Verfolgung vermeiden sollten.
- Wissen, wie Unternehmen die beiden generischen Strategien “Kostenführerschaft” und “Differenzierung” erfolgreich kombinieren können.
- Die Bedeutung des Branchenlebenszyklus‘ bei der Bestimmung der Geschäftsstrategie kennen.
- Wissen, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsposition durch eine “Turnaround-Strategie“ verbessern können. |
Mi 20. März |
10:15 - 12 Uhr |
Praxisfall 7: Resource Based View
Praxisfall 8: Balanced Scorecard
Praxisfall 9: Wertkettenanalyse |
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Di 26. März |
10:15 - 12 Uhr |
Corporate Level Strategy |
Kapitel 6, S. 172 - 199
- Wissen, wie Manager durch Diversifikationsentscheide Wert schaffen können.
- Gründe für den Misserfolg vieler Diversifikationsanstrengungen kennen.
- Erkennen, wie Unternehmen mittels Marktmacht und Verbundeffekten (Economies of Scope) Synergien in verbundenen Diversifikationen (“related diversifications”) nutzen können.
- Wissen, wie Unternehmen mittels Restrukturierungen, “Parenting” und Portfolio-Analysen Synergien in unverbundenen Diversifikationen (“unrelated diversifications”) nutzen können.
- Verschiedene Diversifikations-Modi kennen lernen: M & A, Joint Ventures, strategische Allianzen und Eigenentwicklung |
Mi 27. März |
10:15 - 12 Uhr |
Praxisfall 10: Corporate Strategy oder Business Strategy
Praxisfall 11: Erfahrungskurve
Praxisfall 12: Generische Wettbewerbsstrategien
Praxisfall 13: Relativer Marktanteil |
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Osterferien (Fr, 29.03 - So, 07.04.2024) |
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Di 09. April |
10:15 - 12 Uhr |
Gastvortrag: Prof. Dr. Gerry McNamara, Michigan State University |
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Mi 10. April |
10:15 - 12 Uhr |
Praxisfall 14: BCG Portfolio
Praxisfall 15: BCG Portfolio
Praxisfall 16: McKinsey Portfolio
Praxisfall 17: Umsetzungsprobleme nach Portfolio Analyse |
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Di 16. April |
10:15 - 12 Uhr |
International Strategy
Managing Innovation and Fostering Corporate Entrepreneurship
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Kapitel 7, S. 202 - 233
- Die Bedeutung einer internationalen Expansion als wachstumsfähige Diversifikationsstrategie erkennen.
- Die Quellen eines nationalen Vorteils – weshalb eine Branche in einem Land mehr / weniger Erfolg hat als in einem anderen – kennen.
- Chancen und Risiken einer internationalen Expansion kennen.
- Wissen, dass Kostenreduktion und Anpassung an lokale Märkte zwei sich konkurrierende Ziele darstellen.
- Die vier Grundstrategien grenzüberschreitender Tätigkeiten kennen.
- Die vier Grundtypen von Eintrittsstrategien und deren Chancen und Risiken kennen.
Kapitel 12, S. 358 - 385
- Die Bedeutung der Implementierung von innovationsfördernden Strategien im Rahmen der Innovationstätigkeit erkennen.
- Die Herausforderungen und Probleme bei der Steuerung von Innovationsprozessen verstehen.
- Die Rolle von “Product Champions” und “Exit Champions” bei internen Wagnissen kennen.
- Die zentrale Bedeutung von “Venture Teams” und “Business Incubators” erkennen, um “Corporate Ventures” zu entwickeln.
- Nachvollziehen, wie Unternehmen ein Umfeld und eine Kultur schaffen, die eine unternehmerische Entwicklung fördern.
- Verstehen, wie eine unternehmerische Ausrichtung die Entwicklung erfolgsversprechender “Corporate Ventures” fördern kann. |
Di 23. April |
10:15 - 12 Uhr |
Gastvortrag: Corporate Innovation (PostFinance AG) |
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Di 30. April |
10:15 - 12 Uhr |
Strategic Control and Corporate Governance
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Kapitel 9, S. 264 - 293 - Nutzen einer effektiven Strategiekontrolle bei der Strategieimplementierung aufzeigen können. - Den Unterschied zwischen traditionellen und modernen Systemen der Strategiekontrolle erklären können. - Die Notwendigkeit von modernen Kontrollsystemen in komplexen und dynamischen Wettbewerbsumfeldern kennen lernen. - Aufzeigen können, warum es keine “optimale Lösung” beim Aufbau von Strategiekontrollsystemen gibt. - Die drei wichtigsten Akteure der Corporate Governance kennen: Aktionäre, Management (geführt durch CEO) und Verwaltungsrat. - Die Rolle der Corporate Governance Mechanismen beim Ausrichten der Interessen des Managements mit denen der Aktionäre verstehen. |
Di 07. Mai |
10:15 - 12 Uhr |
Strategic Leadership |
Kapitel 11, S. 344 - 372 - Die drei Schlüsselaktivitäten kennen, mit welchen sich alle erfolgreichen Leader kontinuierlich befassen sollten. - Die Abhängigkeiten zwischen den drei Leadership Schlüsselaktivitäten verstehen. - Erkennen, wie beim Überwinden von Änderungswiderständen Macht entstehen kann. - Die kritische Rolle der emotionalen Intelligenz (EI) bei einem erfolgreichen Leadership erkennen. - Den Nutzen zur Schaffung und Erhaltung einer lernenden Organisation im globalen Marktumfeld verstehen. - Die fünf zentralen Elemente einer lernenden Organisation kennen. - Die Rolle des Leaders bei der Schaffung einer ethischen Organisation verstehen (wie auch den Nutzen) - Die hohen finanziellen und nicht-finanziellen Kosten einer ethischen Krisensituation unterscheiden können. |
Mi 08. Mai |
10:15 - 12.00 Uhr |
Praxisfall 18: Kernkompetenzen
Praxisfall 19: Diamanten-Modell Praxisfall 20: Leadership Praxisfall 21: Corporate Entrepreneurship |
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Di 28. Mai |
10:15 - 12.00 Uhr |
Fragestunde: Fragen bis spätestens Fr 24. Mai an die Assistierenden |
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Fri, 14. Juni |
12:30 - 14:30 Uhr |
1. Prüfungstermin |
Von Roll, Fabrikstrasse 6, Raum 001 (A - M) & 003 (N - Z) |
Mi, 11.September |
10:00 - 12:00 Uhr |
2. Prüfungstermin |
Hauptgebäude, Audimax (110) |